Валентин Марченко — сооснователь IT-компании Спикс, руководитель направления продаж и клиентского сервиса. В прошлом — руководитель бизнес-девелопмента Richemont Group в России, консультант по выводу бизнеса на рынки Азии и фаундер ИИ-стартапов.
«Может, это никому не надо?»: почему аналитика важнее продаж
История Спикс началась спонтанно: общий друг попросил Валентина проконсультировать Стаса — будущего CEO компании. В тот момент у него был только прототип проекта и один клиент. Они созвонились, разговорились, но вместо того, чтобы начинать продажи, решили проверить идею на прочность.
«До того, как мы начали развивать продукт, я думал: “Может, это никому не надо?”. Поэтому предложил Стасу сначала поговорить с рынком. Мы много общались с селлерами, и в конце месяца наши чаты разрывались от вопросов о том, что это за проект и как он работает».
— Валентин Марченко, сооснователь Спикс
Продавать продукт, ориентируясь только на свои гипотезы, — одна из самых частых ошибок молодых проектов. Поэтому в начале важно провести анализ рынка и устроить CustDev. Именно они помогут понять, как возможные покупатели относятся к продукту и чего им не хватает.
Из-за этого в первые полгода работы команда Спикс сосредоточилась на анализе: основатели проводили десятки созвонов с представителями рынка. Цель была не закрыть сделку, а понять: как устроены внутренние процессы селлеров, с какими болями они сталкиваются и как принимают решения. Только после этого компания начала выстраивать маркетинг и нанимать продавцов.
На старте ни у кого из фаундеров не было опыта в создании продукта для электронной коммерции, поэтому выстраивать процессы приходилось на ходу:
«Первое время в компании все делали всё: сегодня ты продажник, через пять минут — техподдержка, а через час — маркетолог и юрист».
— Валентин Марченко, сооснователь Спикс
Когда проект начал расти, роли распределились сами собой — каждый забрал то, что интересно ему. В итоге Дан Шнайдер сфокусировался на продукте, Стас Голденшлюгер занялся разработкой кода, а Дима Соколов выстроил операционку. Коммерция и работа с клиентами полностью перешли Вале Марченко.
Что такое экологичность в клиентском сервисе и «право вето»
С ростом клиентской базы поменялась и структура коммерческого блока. Сейчас Валентин руководит командой из 15 человек: отдел продаж, аккаунт-менеджеры и маркетинг.
В работе с селлерами команда придерживается простого принципа: не делит клиентов на «ключевых» и «неключевых». Такой подход выводит сервис на новый уровень, но требует от сотрудников максимального вовлечения. И у такой сильной отдачи есть минус — высокий риск выгорания у работников.
В B2B-коммуникациях бывают ситуации, когда токсичное поведение заказчика просто разрушает мотивацию менеджера. Чтобы защитить команду, в Спикс внедрили необычный инструмент — «право вето». Устроено это так: раз в год менеджер имеет право отказаться от работы с одним клиентом, если тот переходит профессиональные границы и вредит ментальному состоянию сотрудника.
Важно: этим «правом вето» в клиентском сервисе не воспользовались ни разу. Команда чувствует доверие и знает, что руководство готово пожертвовать прибылью ради своих людей, поэтому не злоупотребляет этим.
Как масштабироваться в Индонезию
Для Спикс выход на азиатский рынок не случаен: Валентин — китаист, выпускник Института стран Азии и Африки. В прошлом он консультировал крупные корпорации по выводу бизнеса в Китай, поэтому у руководителей было понимание, что происходит в этом регионе.
Опираясь на этот опыт, команда Спикс потратила около полугода на глубокое исследование, оценивая регионы по 10 ключевым критериям. В результате ресерча удалось выяснить, что:
- США и Европа отсеиваются из-за большого количества конкурентов со своими правилами.
- Латинская Америка не подходит из-за слишком большой разницы в часовых поясах. Это ломает работу поддержки.
- Китай, Япония и Индия отпали из-за высокого порога входа. Бизнес требует огромных бюджетов на локализацию и найм местных команд.
Поэтому лучшей точкой входа для e-com стала Индонезия. Технологически этот рынок похож на российский: есть пара маркетплейсов-лидеров и знакомый IT-стек. Главное отличие — развитый институт энейблеров. В России их называют техническими партнерами, но это не сильно популярный сегмент.
Международные и крупные локальные бренды почти никогда не выходят на площадки сами. Всю работу они передают энейблерам — агентствам полного цикла. Для зарубежных компаний они проводят растаможку грузов, а внутри страны полностью закрывают операционку: хранят товары на своих складах, доставляют их покупателям, создают и продвигают карточки, а также обрабатывают отзывы.
В теории бренд может выйти на рынок без посредника, но это невыгодно. Во-первых, нужно выстраивать логистику на тысяче островов, из которых состоит Индонезия. Во-вторых, компаниям придется вести продажи сразу на нескольких маркетплейсах: Shopee, Tokopedia, Lazada и даже проводить эфиры в TikTok Shop. Логичным решением становится передача управления энейблерам. Но у этого есть и минус: наличие прослойки увеличивает цикл B2B-сделки в 2-3 раза и снижает средний чек.
Индонезия — это только первый шаг в масштабировании Спикс. В планах еще есть Малайзия, Таиланд и Вьетнам, а финальная точка — Сингапур. Именно там находятся штаб-квартиры крупных международных брендов, контракты с которыми помогут масштабироваться на весь азиатский регион.
Специфика азиатского нетворкинга
Здесь культура бизнеса строится на глубоком личном контакте. Клиенты принимают решение не только на основе презентации — им хочется понимать, как мыслит потенциальный партнер.
«Они любят личные встречи, короткие созвоны там не приветствуют. Например, с японской компанией в Индонезии мы сидели на татами, пили чай и обсуждали развитие e-com. Их интересует все: чем ты живешь как человек, как мыслишь как бизнес, какие у тебя планы на ближайшие годы».
— Валентин Марченко, сооснователь Спикс
Изнанка процессов: к чему нужно быть готовым руководителю
У руководителя клиентского направления всегда есть одна приоритетная задача — постоянная коммуникация. В реальности это означает жесткое расписание, в котором созвоны начинаются в 10 утра, а заканчиваются в 19 вечера, и это ни на йоту не сдвигает ни одно дело. Работа с документами, отчетами и корректировка планов все равно остаются.
Несмотря на издержки, именно такой постоянный контакт с рынком позволяет компании оставаться гибкой, замечать изменения в потребностях селлеров и выстраивать сервис, который клиенты не захотят менять на конкурентов.
Коротко о главном: 4 правила работы с B2B-клиентами
- Сначала слушайте, потом продавайте. Перед выходом на рынок нужно оценить реальную потребность. Поэтому сосредоточьтесь на глубинных интервью, а не на агрессивных продажах.
- Команда важнее токсичных контрактов. Клиенты со сложным характером могут приносить деньги, но за это придется заплатить командой. Когда у сотрудников есть право отказаться, они лояльнее относятся к руководству и работают эффективнее.
- Глобализация требует адаптации. Масштабироваться — не просто перевести интерфейс на английский. Нужно быть готовым к изменению бизнес-модели, новому рынку, условиям и традициям.
- Руководитель должен быть на связи. Постоянная коммуникация может выматывать, но при этом она дает возможность держать руку на пульсе и быстро вносить изменения.
