Борьба Apple и Microsoft за лидерство на рынке компьютерных технологий — это детская суета в песочнице по сравнению с боевыми действиями между Coca-Cola и Pepsi. В этой схватке, длящейся больше ста лет, были и поджоги грузовиков, и борьба за военный истребитель. Рассказываем историю, которую может переложить на себя любой eCommerce-бизнесмен: как поставить весь бизнес под угрозу, неверно поняв своего покупателя?
Coca-Cola и Pepsi тратят почти 7 миллиардов долларов в год на маркетинг. Когда рынок насыщен похожими конкурирующими напитками, грамотная маркетинговая стратегия — единственный способ стать лучшим, убедив всех, что твоя кола — самая вкусная. Поэтому битвы между двумя лидирующими корпорациями в основном проходят на рекламном фронте.
Когда США вступили во Вторую мировую, президент Coca-Cola Роберт Вудрафф распорядился, чтобы «каждый мужчина в форме получал бутылку Coca-Cola за пять центов, где бы он ни находился и во что бы это ни стоило компании». Пару послевоенных десятилетий Coca-Cola была безоговорочным лидером, занимая 60% рынка газированных напитков. Но к началу 80-х ситуация поменялась. Coca-Cola покупали в 3 раза меньше, а Pepsi за счет молодой аудитории напротив увеличивала продажи.
Руководству Coca-Cola это сильно не нравилось, поэтому было принято решение перевернуть игру. Новое поколение ассоциировало Coca-Cola с чем-то устаревшим, поэтому расчет был на обновление напитка и привлечение молодежи. Был разработан новый вкус, проведены исследования в фокус-группах, и наконец выпущена New Coke. Планировалось, что напиток полностью заменит классическую Coca-Cola и сместит Pepsi с пьедестала. Но это сильно не понравилось людям, привыкшим к классической рецептуре.
Брайан Дайсон, президент Coca-Cola в США: Скажем прямо, это хайп. Такова природа продукта.
Шарлотта Доннелли, антрополог из Цинциннати, любитель Coca-Cola: Я ненавижу новые вещи.
Однако данные фокус-групп оказались ложными (не удивительно!). Вкус, получивший одобрение респондентов, не понравился почти никому — не только ветеранам потребления классической Coca-Cola.
Преданная классике Либби Лавин приобрела 700 бутылок и банок колы, которая могла насовсем исчезнуть с прилавков. Вскоре Лавин решила, что не станет мириться с ситуацией и начала кампанию по сбору тысячи писем от разгневанных покупателей, чтобы лично отвезти их в офис Coca-Cola и устроить скандал, требуя возвращения рецептуры.
Маллинс Гэй, любитель колы с 50-летним стажем, зарегистрировал организацию “Любители старой Колы”. Как и Лавин, он хотел вернуть Coca-Cola Classic. В организации работала горячая линия, которая закрылась через пару недель, получив 60 тысяч звонков, которые физически невозможно было обработать.
Вскоре оценка нового продукта президентом Coca-Cola изменилась:
Брайан Дайсон, президент Coca-Cola в США: Ну, извините, кока-кола лучше. Я видел людей, дискутирующих о новом вкусе. Людям нужно немного расслабиться.
В корпорации пытались понять, что они сделали не так, и наняли психиатра, который слушал записи разговоров службы поддержки с потребителями. Доктор заключил, что покупатели говорили об изменении рецептуры так, словно речь шла о смерти родственника.
Ситуация выходила из-под контроля, Coca-Cola поддалась требованиям и спустя 79 дней после запуска New Coke, откатила изменения, вернув оригинальный напиток. Рекламная кампания, разработка нового вкуса, логистика и прочее обошлись компании в 30 миллионов долларов, что в пересчете на нынешние деньги равняется 100 миллионам.
Значит, эксперименты под запретом?
Если бизнес не экспериментирует, рано или поздно он уступит конкурентам, которые пробуют новые подходы. Могла ли Coca-Cola избежать скандала, запятнанной репутации и финансовых потерь и как экспериментировать, чтобы не попасть впросак? История New Coke показывает, насколько важно понимать своего покупателя, его предпочтения и антипатии. Корпорация исходила из интерпретации данных, полученных от респондентов в фокус-группах, но это малоэффективный инструмент. Принято включать в фокус-группы 8-12 участников. Но такое количество респондентов не репрезентативно. К примеру, если ваша аудитория — 80 миллионов любителей газировки, то для оценки их мнения с точностью 99% и погрешностью 1% потребуется 33.268 человек.
На сегодняшний день Coca-Cola — вновь лидер рынка, а прибыль растет не по дням, а по часам: за два года она стала больше на 4 миллиарда долларов. Это стало возможно после принятия новой маркетинговой стратегии, постулирующей клиентоориентированность на новом уровне. Президент по маркетингу Coca-Cola Хавьер Меза рассказывал, что задача корпорации — “...тщательнее планировать кампании и целиться в тех потребителей, в которых мы действительно хотим попасть, и тем самым заставить наши доллары работать лучше”.
Почему Coca-Cola так запоздала с решением и заплатила 100 миллионов за ошибки? В 1984 году просто не существовало достаточно эффективных технологических инструментов, для аналитики предпочтений такой большой потребительской базы. Но в 2024 таких инструментов достаточно, а с появлением искусственного интеллекта становится только больше.
Спикс — это сервис, позволяющий анализировать любой объем отзывов от покупателей. С помощью подобного сервиса Coca-Cola могла бы собрать отзывы, увидеть их распределение по темам и провести качественную аналитику темы “Вкус”. Что в основном говорят потребители о вкусе? Есть ли недовольные и чем именно они недовольны? Какие составляющие вкуса можно “подтянуть”?
Важный момент: сколько именно недовольных. Может быть, 1/10 покупателей и впрямь хотели бы чего-нибудь новенького. Но не стоит забывать про оставшиеся 9/10 — если расклад был бы таким, то разумнее было бы ввести новый напиток в линейке, а не заменять им старую любимую всеми классику. Еще один важный момент: как изменяются отзывы со временем? Может, скачок недовольства рецептурой связан с каким-то внешним событием? Тогда, скорее, стоит просто подождать. Но мнения в отзывах могут складываться в долгосрочный тренд — тогда действительно стоит задуматься над стратегическими изменениями.
Coca-Cola могла бы проанализировать отзывы покупателей и решать, что делать дальше. Если бы компания обратилась в Спикс, сервис:
- собрал бы отзывы со всех маркетплейсов в едином удобном интерфейсе, выделив основное, что говорят покупатели (на Озон более молодая аудитория, на Вайлдберриз аудитория постарше — можно услышать мнение всех ЦА);
- отсортировал их по 40+ темам (на Озон, где покупатели — молодежь, почти все отзывы попадают в тему “Вкус”. На Вайлдберриз три основные темы: “Упаковка”, “Эффект” и “Общий позитив”);
- определил количественные показатели в каждой из тем (1.000 отзывов — в теме “Вкус. Негатив”, 5.000 — в “Вкус. Позитив”, но 3.500 — в теме “Эффект”, у людей кружится голова после баночки колы);
- показал динамику изменений в предпочтениях покупателей за любой выбранный период (смотрим динамику темы “Эффект” — львиная доля отзывов появилась в последние 4 месяца, сопоставляем факты и выясняем, что 4 месяца назад сахар для напитка стали покупать у другого поставщика).
Аналитический раздел Спикс изнутри
Можно сделать все это самостоятельно и вручную. Цена: многие часы работы и энергия, которую можно было бы распределить с большей пользой для бизнеса. Эффект: неоднозначный, зависит от того, насколько вы сохраняете продуктивность при работе с большими объемами однообразной информации. Решение: специальные сервисы для аналитики содержания отзывов, которые не упускают ни один отзыв и помогают принимать стратегические решение на свежую голову.
